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La gobernanza en las entidades deportivas parte desde la actividad interna de una entidad. A su vez podemos decir que la misma empieza con una reflexión propia sobre «la responsabilidad social corporativa». La idea es encontrar medidas preventivas, mecanismos que no sean insuficientes para evitar la resolución de las controversias a posteriori. Esto ya que este último es un control que repara e indemniza, pero no beneficia en las actuaciones y gestión interna del día a día de las entidades.
La responsabilidad social corporativa se manifiesta a través de códigos «de carácter voluntario»: códigos éticos; programas de cumplimiento o compliance, códigos de conducta, reglamentos de gobernanza, entre otros. Estas cuestiones no deben de pasar desapercibidas para las entidades deportivas y se deben adaptar a este movimiento social dado; mismo que ese «complejo de isla» del deporte, esas especificidades se han demostrado en muchas ocasiones como contrarias al Derecho común, sobre todo, a nivel europeo.
Dicho de otro modo, «la especificidad del deporte no puede ser concebida como una permanente exención del régimen común en el que se desarrolla la actividad económica cuando la actividad deportiva es, esencialmente, una de las actividades con mayor incidencia en este ámbito». Así, no hay que dejar de lado cómo la Ley de Sociedades de Capital se modificó para introducir de algún modo el buen gobierno. Esto con miras a superponer el bien jurídico de la libertad de empresa sobre el buen gobierno.
Pilares del crecimiento
Este creciente interés por el buen gobierno corporativo se fundamenta en dos pilares principales. Por una parte, el convencimiento generalizado de la utilidad de este tipo de prácticas empresariales. Los agentes económicos y sociales reconocen el valor de una gestión adecuada y transparente de las sociedades. Lo anterior muy especialmente, de las sociedades cotizadas, cuantificando el impacto de contar con este tipo de medidas y procedimientos. Además adoptando sus criterios de inversión en función de los resultados de este análisis.
Desde este punto de vista, el buen gobierno corporativo es un factor esencial para la generación de valor en la empresa, la mejora de la eficiencia económica y el refuerzo de la confianza de los inversores. Por otra parte, los líderes de la Unión Europea y del G-20 coinciden en señalar que la complejidad en la estructura de gobierno corporativo de determinadas entidades, así como su falta de transparencia e incapacidad para determinar eficazmente la cadena de responsabilidad dentro de la organización, se encuentran entre las causas indirectas y subyacentes de la reciente crisis financiera.
Efectivamente, tanto entidades financieras como empresas de carácter no financiero se han visto afectadas por la asunción imprudente de riesgos. Todo ello por el diseño de sistemas de retribución inapropiados, así como por la deficiente composición de los órganos de dirección y administración.
En consecuencia, el gobierno corporativo ha vivido un renovado impulso. Así se plasmó en la declaración de Pittsburgh de septiembre de 2009 y en la publicación del año 2011 del Libro Verde para analizar la eficacia de la regulación no vinculante sobre gobierno corporativo por parte de la Comisión Europea, que dejaba la puerta abierta a una mayor regulación sobre gobierno corporativo en normas de carácter vinculante».
Sobre las personas jurídicas, la buena gobernanza y el compliance
«En los supuestos previstos en este Código, las personas jurídicas serán penalmente responsables», señala en su artículo 31 bis el Código Penal. Y es que, solo desde la reforma de 2010, las personas jurídicas son penalmente responsables de su actividad. Es decir, se introdujo en el Código Penal a la persona jurídica como sujeto activo, es decir, posible actor de hechos constitutivos de delito.
La reforma se ha manifestado en la práctica a través de la figura del compliance que llega a España de forma tardía. Este puesto que, otros países, como Estados Unidos, tienen años de trayectoria como consecuencia de los graves escándalos financieros. Mismos que han sido relacionados en casos de corrupción que afectaron a importantes corporaciones y empresas.
Por ejemplo, en Chile, Italia, Reino Unido, en los últimos años se ha venido incorporando a sus respectivos ordenamientos jurídicos normas relativas a la necesidad de responsabilizar legalmente a aquellas personas jurídicas por acciones que suponen daños significativos a los bienes jurídicos más relevantes para la sociedad. Asimismo, «el origen y desarrollo del compliance proviene del mundo anglosajón. Especialmente, de los sectores, como, por ejemplo, el financiero y el de las telecomunicaciones.
En Europa, una de las normativas pioneras que dio lugar a la formalización del Compliance Officer fue la conocida normativa Markets in Financial Instruments Directive (MiFID), en castellano, Directiva de mercado de instrumentos financieros. La misma establecía tres principios fundamentales por los que se debían regir los intermediarios:
- Actuar de forma honesta, imparcial y profesional, en el mejor interés de sus clientes
- Proporcionar información imparcial, clara y no engañosa a sus clientes
- Prestar servicios y ofrecer productos teniendo en cuenta las circunstancias personales de los clientes.
La gobernanza en las entidades deportivas: buen gobierno en deporte
«La imagen del deporte se ve perjudicada por aquellos que aprovechan su auge para beneficiarse. Las corruptelas deportivas y el amplio abanico de posibilidades delictivas existentes asociadas al deporte, dotan de falta de transparencia al deporte. Consecuentemente, nace el término Compliance Deportivo, objeto del presente libro, para tratar de paliar las profusas conductas que damnifican el ya consolidado negocio deportivo. Así pues, evangelizando su instauración y concienciando a los principales actores.
Escándalos mediáticos de corrupción como el del expresidente de la FIFA, Joseph Blatter, hicieron urgir la toma de medidas para promover la transparencia y el buen gobierno desde una perspectiva internacional en el concreto ámbito del deporte». El buen gobierno deportivo se define como, «el conjunto de responsabilidades y medidas de cualquier naturaleza (organizativa, económica, ética, social, etc.) que una Administración o entidad deportiva asume, tanto frente a sus afiliados como frente a la sociedad en general, al objeto de imponer a sus máximos responsables y órganos de gobierno toda una serie de medidas o comportamientos éticos que regulen y fiscalicen la gestión que desarrollan».
De acuerdo con un grupo de expertos de la Unión Europea, el buen gobierno deportivo se definió como, «el marco y la cultura del cual una entidad establece las políticas, desarrolla sus objetivos estratégicos, se implica con las partes interesadas, controla el rendimiento, evalúa y maneja los riesgos e informa a sus miembros de sus actividades y progreso, incluyendo la entrega de políticas y regulaciones deportivas eficaces, sostenibles y equilibradas».
El director deportivo en la gestión
En cada área existente deben tenerse en cuenta diferentes parámetros que hacen parte crucial de la operación. Dentro de estos, uno de los principales es la correcta administración y gestión. Esto permite que la gestión y distribución de recursos sea adecuada, y de esta manera se optimicen ciertos factores operativos. En el área del deporte esto no resulta diverso, ya que el profesional juega un papel importante tanto dentro o fuera del campo.
TECH Universidad Tecnológica se ha centrado en el profesional moderno, y por ello ha diseñado un portafolio completo para su perfil. En el caso de su Facultad de Ciencias del Deporte se encuentran programas educativos enfocados en la alta calidad como el Máster en Neuroeducación y Educación Física y el Máster en Entrenamiento de Fuerza para el Rendimiento Deportivo. Sin embargo, para aquellos profesionales que buscan dominar el campo de la administración en el campo deportivo, no cabe duda que su mejor elección será el Máster en Gestión Deportiva.
