Plan de comunicación integral

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El diagnóstico y auditoría empresarial son dos herramientas que analizan de forma integral a una entidad para conocer su situación actual. En este sentido, el plan de comunicación es la materialización de la estrategia más eficaz para conocer el rendimiento de las acciones empresariales y el grado de cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Diagnóstico empresarial y auditoría

En el desarrollo de la actividad empresarial es importante conocer las áreas que reportan un mejor desempeño en la obtención de resultados. En paralelo, las áreas que presentan alguna dificultad o carencia. Con ello, se pueden potenciar las fortalezas y también abordar los problemas antes de que se suceda una concatenación de errores que perjudiquen al porvenir de la organización.

En muchas ocasiones, la vorágine laboral y el incesante ritmo de actividad impide a los líderes empresariales analizar con detenimiento la situación en la que se encuentra la entidad que dirigen. Es algo a lo que se le suma la incapacidad que presentan muchos directivos por tomar acción para cambiar el rumbo empresarial. Se decantan por esperar a que sucedan los acontecimientos para, entonces, actuar en consecuencia. En este contexto, se hace imprescindible recurrir a herramientas de análisis organizacional con las que conocer el estado actual de la empresa. Así mismo, reducir las incertidumbres derivadas del funcionamiento del negocio.

Una de las herramientas más utilizadas por su eficacia en cuanto a los resultados que ofrece es la del diagnóstico empresarial. Es entendido como aquel análisis, integral y holístico capaz de revelar el estado actual en el que se encuentra una organización. También el grado de adecuación y cumplimiento que sigue el desarrollo de sus actividades en relación con su misión presente y su visión futura. El diagnóstico empresarial permite conocer las líneas de negocio que son más importantes para la organización. Al tiempo, cuáles son los recursos tanto materiales como humanos que hay que destinar a cada área organizacional para mejorar la productividad de la entidad.

Características

De esta manera, las características que debe tener el diagnóstico empresarial para que funcione como base de mejora son las siguientes:

Debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico: el resultado del diagnóstico será la base para que la empresa a mediano y largo plazo funcione estratégicamente en forma sostenible de acuerdo a su misión, visión, valores y objetivos del proceso estratégico para lograr una mejora continua.
Debe abordar todas las áreas de la empresa: toda la estructura de la empresa es básica desde el punto de vista estratégico, táctico y operativo distribuido verticalmente. De manera horizontal, las jerarquías tienen el mismo nivel y diferentes funciones para la empresa. Al aplicar el diagnóstico en ella, es importante que todas las áreas sean tomadas en consideración, ya que en el resultado del diagnóstico se podría percibir la existencia de potencialidades que no se han aprovechado y qué aspectos, clasificados como importantes, no tienen mucha relevancia para la empresa.
Debe ser un ejercicio periódico, no ocasional ni extraordinario: lo más recomendable es que en la planificación estratégica empresarial se programe la realización de diversos diagnósticos. Se debe a que representa la mejor forma de analizar y medir el desarrollo de la empresa a través del tiempo.
Debe ser realizado por los recursos humanos internos y externos con actitud integral: los recursos humanos que dirigen el diagnóstico de la empresa, que pueden ser profesionales internos (los directivos) o externos a la misma (asesores), deben tener la capacidad profesional tanto teórica como práctica para que la investigación y el análisis se desarrolle sobre el hacer uso de una metodología correcta.

Perspectivas de análisis

Con todo ello, hay que tener en cuenta que el diagnóstico empresarial se puede abordar teniendo en cuenta diferentes perspectivas de análisis en función de las características de la empresa. No obstante, normalmente se recurre a las siguientes:

Financiera: abarca todo el departamento administrativo y la gestión financiera de la empresa. Evalúa el estado financiero de la entidad, revisa sus inversiones, fuentes de financiación y susituación actual.
Clientes: en esta perspectiva se evalúan todoslos datos relacionados con el comportamiento, relación y trato con los clientes.
Procesos internos: comprende, principalmente, el estudio de los procesos de producción, logística o compras, entre otros, para evaluar su productividad, su calidad y su eficacia.
Recursos humanos y resto de recursos: evalúa las capacidades que posee el personal activo de la empresa para conocer las posibilidades que tiene la entidad de poder alcanzar altos niveles de eficiencia en el mercado. Además de ello, evalúa los medios técnicos con los que el personal de la organización desarrolla sus funciones y tareas.

Fases

El objetivo principal de una auditoría es la emisión de un diagnóstico sobre un área empresarial en concreto. O bien sobre la organización en su totalidad con el que poder tomar las decisiones oportunas e implementar acciones de mejora. A pesar de ello, existen objetivos más específicos a conseguir en la realización de una auditoría. Entre ellos está el descubrimiento de fraudes o el descubrimiento de errores técnicos. Pero la finalidad última que se persigue es la de apoyar a la empresa y la de efectuar sugerencias y recomendaciones con las que mejorar el control y el desarrollo de la misma. Con todo ello, las fases para realizar una auditoría se pueden resumir, a grandes rasgos, en las siguientes:

Preparación de la auditoría

Las auditorías exitosas comienzan con una buena preparación. El equipo que lleve a cabo la auditoría debe investigar tanto la instalación como la empresa que está siendo auditada, así como revisar cualquier documentación existente en ellas. En esta etapa, también se debe determinar el tiempo que puede durar la auditoría, desarrollar un cronograma, determinar el número de auditores que va a participar en esta actividad, así como el área en el que van a trabajar, etc.

El equipo de auditoría debe reunirse para discutir su plan y su programa de acción para poder comunicárselo a su cliente. En algunos casos, se puede optar por realizar la auditoría sin previo aviso para evitar la destrucción de documentos, la falsificación de los mismos o la ausencia de personal importante que contribuya a la realización de la auditoría. Sin embargo, es preferible avisar con antelación para que la empresa tenga todo lo necesario a disposición del equipo auditor.

En esta fase de preparación, también hay que seleccionar a los integrantes que formarán parte del equipo de auditoría. Al tratarse de un trabajo tedioso y complejo, requiere de mucho tiempo y dedicación. Contar con una alta formación y experiencia en la materia. es fundamental. Además, también hay que poner toda la precaución posible para que los auditores no caigan en la corrupción. Es algo para lo que es imprescindible conocer sus antecedentes en el ámbito laboral, así como la capacidad de cumplimiento del código ético que requiere la realización de esta labor.

Reunión de la apertura

Cuando el equipo de la auditoría llega por primera vez a la empresa que va a ser auditada, se debe mantener una reunión de apertura entre estos y los directivos de la entidad. En dicha reunión, el equipo auditor explicará los detalles tácticos de su plan de trabajo. Es decir, los procedimientos y pautas a seguir, el personal que trabajará en cada área, el cronograma de actuación y, lo más importante, se intentará restar tensión al proceso de auditoría ante la entidad. Ésta lo percibirá como una oportunidad de crecimiento y de mejora y no como un examen o prueba de fuego que deben superar para poder continuar con su actividad empresarial.

Realización de la auditoría

El equipo de auditoría suele dividirse en grupos para operativizar el trabajo de búsqueda y análisis de documentos, entrevistas a miembros de la empresa, registro de archivos, etc. Los grupos realizados deben reunirse para contrastar datos, comparar notas y hallazgos. En definitiva, para analizar la situación a la que se están enfrentando hasta la realización del informe final. En este sentido, es importante señalar que dichas reuniones deben ser confidenciales y que no se pueden compartir los resultados obtenidos con la empresa auditada hasta que no finalice el proceso de la auditoría.

Reunión de cierre

Una vez realizada la auditoría, se debe celebrar una reunión de cierre con la alta dirección de la empresa para presentarle los resultados preliminares de la auditoría. Es importante hacer hincapié en la naturaleza preliminar de los hallazgos. Gasta que los receptores de la misma no rebatan o refuten los aspectos que se recogen en el informe, éste no puede ser definitivo. En esta fase, el equipo auditor expone el cronograma con el que preparará el informe de auditoría, el plan de acción correctivo, el informe de implementación de soluciones y el plan de seguimiento.

Elaboración de un plan

La comunicación es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo y crecimiento de una empresa. Se debe, por un lado, a que actúa como eje vertebrador de todos los departamentos y áreas de la organización. Por otro, a que canaliza a través de diversas herramientas toda aquella información que resulta de trascendencia para sus públicos internos y externos. Con ello, la comunicación debe entenderse como un factor estratégico a partir del cual contribuir a la consecución del éxito de una empresa. La gestión de la comunicación organizacional debe abordarse desde una perspectiva global. Tiene el fin de integrar la dimensión social, comercial, financiera e institucional de la entidad. Así atiende a las demandas y necesidades de los públicos a partir de la elaboración de contenidos estratégicos con los que proyectar los mensajes y la imagen deseada por la organización.

Teniendo en cuenta que en el ámbito empresarial cualquier acción e inacción comunica, el departamento de comunicación debe asegurarse de que se transmite justamente aquello que se quiere transmitir. Para ello, hay que definir en la política comunicativa de la empresa qué estrategia, instrumentos y acciones son las que se van a seguir para que la comunicación contribuya a la mejora continua de la empresa y reduzca las posibilidades de error. En este contexto se inserta el plan de comunicación. Es una herramienta que plasma la estrategia de comunicación a seguir por una organización para hacer llegar al público información relevante de la misma, dar a conocer el desarrollo de su actividad y los objetivos a alcanzar en función de los principios y la identidad corporativa.

En definitiva, para lograr un buen posicionamiento, mejorar la notoriedad y la imagen de la entidad y mejorar el flujo informativo tanto dentro como fuera de la compañía. La persona que se encarga de la elaboración y la implantación de un plan de comunicación en el seno de la empresa es el director de comunicación o dircom. Esta figura y el departamento que dirige, es el responsable de definir la política comunicativa de una entidad. Así mismo, de integrar su identidad corporativa en ella, así como de diseñar las estrategias adecuadas para que ésta llegue a los públicos internos y externos.

Aspectos fundamentales

Independientemente de las técnicas que desarrolle el departamento de comunicación para el diseño del plan de comunicación, la metodología que se aplique en su elaboración permitirá establecer los siguientes aspectos:

Los objetivos corporativos a conseguir en materia de comunicación.
Los públicos (prioritarios y secundarios) a los que habría que dirigirse para alcanzar las metas planteadas.
Los mensajes básicos y las ideas a transmitir a los públicos objetivos.
La estrategia a seguir para alcanzar los objetivos propuestos.
Las actividades concretas que habría que realizar a corto, mediano y largo plazo.
Los plazos estimados para desarrollar dichas actividades a través de un cronograma.
El gasto que supondría la elaboración del plan de comunicación y la puesta en marcha de las acciones y actividades recogidas en él.

Elaboración de mensajes

A pesar de que el plan de comunicación se realiza con una visión a largo plazo para aportar solidez y consistencia a la estrategia comunicativa de la empresa, hay que tener en cuenta que éste debe ser, al mismo tiempo, flexible y dinámico. Así, sus mensajes pueden adaptarse a medida que cambian las necesidades de la organización y las demandas de los públicos. La gestión del mensaje es una de las razones de ser de un plan de comunicación. A partir de esta herramienta, se tiene que garantizar que el mensaje sea consistente y coherente en la aplicación de la estrategia comunicativa, independientemente del canal por el que se distribuya. De esta manera, se estará transmitiendo una imagen de solidez y firmeza empresarial en relación a la identidad y los principios por los que se rige la entidad.

En la elaboración de los mensajes que se emitirán a partir de las acciones diseñadas en el plan de comunicación, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:

El contenido del mensaje: el mensaje debe captar la atención del público, provocar interés, despertar deseo y motivar a la acción. Todo ello va a condicionar el contenido a transmitir y la argumentación que se ofrezca para informar y persuadir a los receptores del mismo.
La estructura del mensaje: debe ser clara para evitar equívocos y confusiones. Por ello hay que definir la forma en la que se va a exponer la argumentación y las confusiones. Por ello, hay que definir la forma en la que se va a exponer, la argumentación y las conclusiones de las que va a constar, etc.
El formato del mensaje: hace referencia a la forma gráfica en la que se va a expresar algo para lo que es imprescindible tener en cuenta el canal o el soporte en el que se va a emitir. En este sentido, hay que considerar aspectos como el estilo de redacción, los colores del texto, los elementos visuales que acompañarán el mensaje, los sonidos, textura, tamaño, etc.

Etapas comunes

Por otra parte, hay que señalar que la estructura de un plan de comunicación está supeditada a las características y necesidades estratégicas de cada empresa. Aunque, a pesar de ello, existen algunas fases o etapas que son comunes a todas ellas:

Análisis de la situación: la recopilación de la información en esta etapa, vía investigación, es fundamental. Por ello se recomienda hacer un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas y externas de la empresa. Así, la información a recoger en esta fase está relacionada con saber las características principales de la empresa y su misión en el mercado, analizar el entorno de la empresa, analizar el mercado, conocer los datos financieros y rentabilidad de la empresa, conocer los recursos humanos y materiales de la empresa y, por último, conocer las estrategias de negocio llevadas a cabo por la empresa con anterioridad.
Diagnóstico de la situación: de entre las herramientas más usuales para hacer el diagnóstico está la del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Con ella, se podrán determinar los objetivos y estrategias de comunicación a seguir. La finalidad de elaborar un diagnóstico no es otra que la de poseer un cuadro que refleje la situación de la empresa. Es decir, sus ventajas y desventajas frente a su competencia y entorno, así como la síntesis del análisis descriptivo del interior de la empresa.
Determinación de los objetivos de comunicación: en esta etapa hay que tener en cuenta que no es adecuado definir objetivos y estrategias de comunicación si previamente no han sido delimitados los objetivos y estrategias de mercadotecnia o marketing. De cualquier forma, una vez conocida la situación actual de la empresa, hay que determinar a dónde quiere llegar y qué se quiere conseguir del público y del entorno.
Elección de las estrategias: para comenzar a determinar las estrategias que permitirán la consecución de los objetivos, hay que distinguir los diferentes niveles existentes en las estrategias definidas por la empresa. Estos niveles están siempre supeditados el uno al otro. Es decir, las decisiones que se tomen en un nivel afectan siempre al nivel inferior y así sucesivamente.
- El referente a las estrategias corporativas (visión y misión).
- Estrategia de cartera (alternativas de producto-mercado).
- El referente a la estrategia de segmentación y posicionamiento (conjunto de clientes con características semejantes a los que la empresa se dirige en uno o varios mercados).
- Referente a las estrategias funcionales (aquellas que constituyen el marketing mix).
Definición de los planes de acción: las estrategias definidas en las anteriores etapas no serán eficaces, a no ser que se concreten en planes de acción que detallen el modo y el momento en que se llevarán a cabo. Esto con el fin de conseguir los objetivos previamente fijados. Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser efectiva.
Evaluación: evaluar las estrategias y acciones que se han llevado a cabo permite a la empresa conocer qué ha hecho bien o mal, qué acciones han tenido más o menos éxito o cuál ha sido el grado de aceptación e impacto que ha causado en el público objetivo.

Medida de resultados

La medición de los resultados es un elemento imprescindible para el crecimiento de las empresas. Teniendo en cuenta que las entidades miden su progreso en base al cumplimiento de los objetivos que han sido definidos en la estrategia de negocio, conocer los datos que revelen dicha cuestión es fundamental para el desarrollo de cualquier entidad. De esta manera, el establecimiento de indicadores y herramientas de medición son factores clave para definir el estancamiento, retroceso o progreso de una organización en relación a las metas a alcanzar. Más si cabe en un entorno tan cambiante como el actual que obliga a las empresas a conocer de forma constante los resultados obtenidos. Con ello, podrá saber si hay que implementar cambios de mejora o si existe algún tipo de desviación en relación a los objetivos y a la dirección fijada para alcanzarlos.

KPI

Una de las herramientas y métricas que contribuyen a la identificación del rendimiento de una determinada acción o estrategia en base a los objetivos son los KPI. Pero, ¿a qué hace referencia este concepto? Los KPI (Key Performance Indicators, indicador clave, medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento) son indicadores clave de rendimiento que miden y evalúan los factores que son cruciales para lograr el éxito de cualquier negocio en función del cumplimiento de sus objetivos.

Cada KPI debe medir un objetivo. Por ello, es fundamental que estos sean medibles, claros y concretos, al tiempo que específicos para cada una de las acciones a desarrollar. Solo de esta manera los KPI serán operativos al poder medir la eficacia con la que se están logrando los objetivos de la empresa y al revelar si las acciones desarrolladas están generando beneficios para la empresa. Así, los KPI deben caracterizarse por ser:

Específicos (deben centrarse en un único aspecto a medir).
Medibles (deben atender a objetivos cuantitativos al ser métricas que miden unidades).
Alcanzables (deben ser indicadores realistas).
Relevantes (deben medir aquellos factores que sean trascendentes para el desarrollo y el crecimiento de la empresa).
Temporales (deben medir durante un período detiempo determinado (a diario, cada semana, cada mes, cada año, etc).

Principios básicos

A pesar de que cada empresa y área de negocio define sus KPI en función de los aspectos que quiera medir para conocer si se están cumpliendo o no los objetivos, lo cierto es que, para su definición, todos deben responder a los siguientes principios básicos:

Lo que se mide es lo que se consigue: todo aquello que se mide es susceptible de ser evaluado, gestionado y mejorado. Para definir un KPI, hay que tener en cuenta qué indicadores se quieren medir y cuáles son los parámetros que se van a utilizar para realizar dicha medición y evaluación.
Los KPI deben atender a la misión y visión de la empresa: los KPI deben estar directamente relacionados con los objetivos de negocio. También deben estar orientados tanto a los resultados como a los métodos con los que conseguir dichos resultados. No deben centrarse, por tanto, en medidas exclusivamente financieras.
Los KPI deben ser significativos y enfocados a la acción: deben medir de forma significativa el desempeño del trabajo y de las actividades realizadas. Una vez conocidos los datos de la medición, se debe poder actuar sobre ellos.
Los KPI deben ser coherentes y comparables: deben atender a los mismos criterios de medición en todas las áreas de la organización. Solo de esta manera se podrán relacionar y compararlos datos obtenidos con medidas tomadas ya con anterioridad.
Los KPI deben ser simples y focalizados: los KPI deben ser fácilmente entendibles y sencillos para no redundar en la misma idea y centrarse en aquellos aspectos que se quieran medir de forma concreta.

Tipos de RSI

El RSI es uno de los indicadores de medición del desempeño comercial y empresarial más utilizado. Se debe a la información tan relevante que se extrae de él. Por ello es utilizado por los departamentos de finanzas de las empresas como un sistema con el que evaluar el grado de prosperidad económica por el que atraviesa una entidad. No obstante, en los últimos años, el RSI es un indicador que guarda una estrecha relación con las estrategias de marketing y con los medios sociales o social media. Tanto así, que se pueden diferenciar cuatro tipos de RSI para medir las acciones que la empresa lleva a cabo a través de los medios sociales:

Directo: es el RSI que proviene del impacto de las actividades e interacciones en los medios sociales. Son aquellas acciones que hacen que los usuarios compren un producto o contraten un servicio (cupones de descuento, concursos, etc).
Correlativo: se trata del RSI que no proviene de acciones directas, sino de acciones colaterales en un periodo de tiempo determinado (crear comunidad en Facebook, conseguir seguidores en Twitter, contactos en LinkedIn, etc). Se revisan los resultados en cuanto a cómo han mejorado las ventas o disminuido las llamadas a atención al cliente. Para esto se debe tener claro los objetivos reales a los que se desea llegar.
Relativo: si las ventas se generan directamente a través de los canales sociales, se habla de RSI relativo. Este compara el impacto de esas conversiones y el coste‐efectividad de los esfuerzos en los medios sociales frente a otros canales como la televisión o la prensa.
Proxy: determina el impacto a largo plazo de las inversiones de marketing usando métricas como las de la reputación, la satisfacción con la marca o la intención de compra, entre otras.

Estrategias de comunicación empresarial

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