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El problema que se ha visto en muchas empresas es que los ejecutivos no obtienen suficiente ayuda de los recursos, o bien consideran que los conflictos están más allá de su control. Es por esto que la visión y estrategia de la PMO es implementada con más frecuencia: significa una excelente oportunidad para cambiar las malas prácticas establecidas en la organización y, a cambio, se establecen ayudas a los encargados de la cartera de proyectos.
Planificación estratégica
Muchas oficinas de dirección de proyectos (PMO) comienzan su vida con la misión de mejorar la práctica de la gestión de proyectos en toda su organización. Desde un punto de vista ejecutivo, esto no es una misión significativa. Los ejecutivos no van a juntas de accionistas y cócteles para jactarse del grupo de gerentes de proyecto que tiene su organización. Su misión es ganar más dinero (o en una organización sin fines de lucro, lograr el objetivo). Si a un ejecutivo se le dice que la razón del mal proyecto es el mal desempeño, muchos ejecutivos aceptarán la premisa.
Sin embargo, para un ejecutivo, este no es el fin, sino simplemente el medio para el fin. Las estadísticas parecen apoyar este fenómeno. Mientras el éxito de la gestión de proyectos está mejorando, los ejecutivos están siendo reemplazados. Esto no quiere decir que las mejoras en los procesos de gestión de proyectos son irrelevantes. Aunque implica que son insuficientes para ayudar a los ejecutivos a mantener sus trabajos.
Para lograr su objetivo, los ejecutivos necesitan terminar los proyectos correctamente y más rápido. Necesitan conducir más proyectos a través de su organización sin agregar recursos. Si una PMO mejora la práctica de gestión de proyectos, pero la empresa tiene una estrategia pésima, ¿qué bien hará esto para la organización? Si una PMO impone un enfoque formal del ciclo de vida en todos los proyectos y altos directivos se quejan con su jefe sobre la burocracia innecesaria, ¿por cuánto tiempo la PMO continuará recibiendo apoyo ejecutivo?
El conflicto de recursos multiproyecto
Por definición, los gerentes de proyecto viven con incertidumbre en cada proyecto que gestionan. Dado que un proyecto es una colección de tareas que no se han realizado exactamente de la misma manera, los gerentes de proyecto esperan que algunas cosas salgan mal. El problema es que los gerentes de proyecto creen que se les está dando una tarea imposible para empezar. Ellos saben, desde el comienzo de un proyecto, que tendrán que luchar duro por los recursos y que no hay garantías que podrán conservar sus recursos mientras los necesiten. La práctica actual de planificación estratégica es el problema número uno que causa estrés a los gerentes de proyecto. Esto se debe a que la mayoría de los procesos de planificación estratégica tienen defectos cuando crean, sostienen y exacerban los conflictos de recursos en toda la organización.
El problema comienza con cada ejecutivo funcional que se mide logrando sus objetivos funcionales. Por ejemplo, el vicepresidente de las ventas se orienta con el volumen de ventas y, a veces, con objetivos de ganancias brutas. El ejecutivo de fabricación tiene objetivos de presupuesto operativo, objetivos de producción y objetivos de eficiencia. El ejecutivo de compras es responsable para el presupuesto de compra, el costo de los materiales, el desempeño del proveedor, etc. Se ejerce presión sobre los ejecutivos desde fuera de su función. A veces eso proviene del CEO o de la junta directiva o accionistas. Otras veces, los clientes presionan para obtener un mejor trato.
Para responder a estas presiones, el ejecutivo debe cambiar algo, y cada iniciativa de cambio implica al menos un proyecto. Como una organización tiene recursos limitados, casi cualquier proyecto nuevo exige recursos que ya están ocupados haciendo otro trabajo. La respuesta lógica de los administradores de recursos sería retrasar el inicio de nuevos proyectos hasta que los recursos estén disponibles, pero esto no es aceptable para el ejecutivo funcional que se hace responsable de los resultados del trimestre y del año. El ejecutivo funcional responde a la presión, ejerciendo presión para mover recursos a su proyecto.
Multitareas
La multitarea ocurre cuando se le pide a un recurso que realice más de una tarea a la vez. Por sí sola la multitarea no es mala. Muchos ejecutivos consideran que la multitarea es buena porque mantiene los recursos ocupados, utilizando más recursos caros. La multitarea se vuelve mala cuando la duración combinada de todos los proyectos aumenta como resultado directo de la multitarea.
División de recursos
Algunas compañías afirman tener recursos dedicados en la mayoría de sus proyectos. Sin embargo, cuando examina la asignación de recursos, descubre que han tomado un grupo de, por ejemplo, seis personas y las han dividido entre múltiples proyectos. Si fuera factible, aplicar las seis personas a un proyecto. ¿Qué pasaría con el tiempo de ciclo (duración) de ese proyecto? La respuesta es simple. El proyecto se habría completado mucho antes. Dividir un grupo de recursos para satisfacer a múltiples ejecutivos que exigen ver el progreso en sus proyectos tiene el mismo efecto negativo de la mala multitarea. Es decir, se prolonga la duración de múltiples proyectos.
Síntomas de planificación estratégica defectuosa
- Los administradores de proyectos y recursos a menudo pelean por los recursos claves de la organización. Ellos están ocupados con demasiado trabajo.
- Las prioridades de los proyectos cambian con frecuencia, con recursos reasignados.
- Los gerentes superiores tienen la autoridad para aprobar y publicar proyectos de manera unilateral.
- Los proyectos se lanzan tan pronto como los aprueba un gerente superior, independientemente de la disponibilidad de los recursos para realizar el trabajo.
- La alta gerencia se queja frecuentemente de cuánto tiempo lleva para implementar el cambio.
- Incluso cuando se implementa una idea estratégica, la empresa a veces no logra una mejora importante o esperada.
- No existe un documento completo o cartera que vincule todos los proyectos de la organización a las metas y el plan estratégico.
- Existe una rotación significativa a nivel de la alta gerencia, justo a través del presidente.
- El plan estratégico se presenta como una lista de ideas o iniciativas. Allí no es un intento de validar si esas iniciativas son suficientes por sí mismas para cumplir con los objetivos de la organización. La lógica de causa-efecto que vincula esas ideas y los efectos resultantes a los objetivos de la organización están ausentes.
- La lista de ideas en el plan estratégico no está secuenciada. Por lo tanto, cada ejecutivo asume que él o ella debe tratar de implementar todas las ideas simultáneamente. Su iniciativa funcional debe ser la máxima prioridad.
Capital humano limitado
En docenas de talleres, cuando se les pide a los gerentes de proyecto que identifiquen por qué se les dificulta tanto entregar sus proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance se escuchan los síntomas anteriores una y otra vez. Hoy, los gerentes de proyecto enfrentan grandes problemas en conflictos de recursos, retrasos en los proyectos y compromiso de los miembros del equipo.
Gestión de proyectos
En cualquier período de tiempo, una organización puede identificar que su mayor problema para cumplir sus objetivos es interno o externo. Un problema interno implica que el mercado está haciendo demandas más allá de la capacidad interna de la organización. Esta suele ser una situación excelente porque esto asegura que los trabajos de los empleados sean seguros. La organización necesita a todos trabajando al máximo para tratar de satisfacer la demanda del mercado. Se usa el término «generalmente una situación excelente» en lugar de «siempre”, porque a veces la organización ha hecho promesas al mundo externo más allá de su capacidad de entrega. En este caso, la reputación de la organización se ve afectada y los clientes buscarán otro lugar la próxima vez para satisfacer su demanda.
Una organización saludable es aquella capaz de mantener su restricción interna sin hacer compromisos imposibles con los clientes. En otras palabras, puede aumentar la demanda de sus productos y servicios. También dministra a sus proveedores para mantener sus recursos internos operando a su capacidad. Si la organización aumenta la capacidad, también trabajará simultáneamente para aumentar la demanda de sus productos y servicios. Si los gustos del cliente cambian, la organización está por delante de la curva al haber descubierto estos cambios temprano. También está por delante al haber segmentado sus mercados para que pueda cambiar recursos existentes para otros segmentos cuando algunos mercados disminuyen.
La raíz de los problemas
- Los ejecutivos no hablan el mismo idioma. Esto implica que los ejecutivos tienden a ver su organización a través de los ojos de su experiencia y su silo: el área funcional a la que se sienten más apegados. No tienen una comprensión suficientemente profunda y común de la organización en su conjunto.
- La organización tiene medidas y políticas orientadas a cada silo, que a menudo están en conflicto entre sí y en conflicto con el objetivo general. Estas medidas causan que ejecutivos funcionales empujen proyectos en el sistema, independientemente de la capacidad de todos los recursos para hacer el trabajo.
- Los ejecutivos carecen de la habilidad para construir una estrategia que tenga el compromiso de todo el equipo directivo superior, cumpla con los objetivos de la organización, y pueda implementarse con recursos actuales o planificados.
- Las estrategias ignoran los sistemas internos que están fuera de control. Cuando los ejecutivos intentan mejorar algo antes de controlarlo, a menudo arrojan todo el sistema al caos.
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