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La gestión del servicio radiológico implica distribuir las actividades a realizar, los recursos humanos y los materiales para proyectar una estructura formal de tareas y responsabilidades. La gestión es una herramienta para conseguir determinados fines. Por lo tanto, tiene un carácter instrumental y se debe adecuar a la misión, visión y a los objetivos estratégicos definidos para el servicio.
Organización del servicio radiológico
Hasta hace 50 años, la organización de la mayoría de los servicios se articulaba por órganos y sistemas: radiología del tórax, digestiva, ósea, etc. La aparición de nuevos métodos de diagnóstico como la ecografía, la TC, la RM, trajo como consecuencia un cambio en la propia estructura de bastantes servicios. Dichos métodos pasaron a organizarse por técnicas de imagen, con la excepción de los grandes hospitales, donde la neurorradiología, la radiología pediátrica y la vascular intervencionista se mantuvieron como áreas. En los últimos años se ha producido un amplio debate y la vuelta paulatina a la organización original por órganos o sistemas a pesar de que plantea algunos problemas, sobre todo en hospitales pequeños.
Organización por órganos y sistemas
La organización por órganos y sistemas está más enfocada al proceso asistencial. Facilita la integración de los radiólogos en las formas de organización horizontal u organización por proceso que se están desarrollando en los hospitales. También permite al radiólogo cumplir una labor de consultor que aconseja sobre el mejor orden de realización de las exploraciones y de los resultados esperados por cada método de imagen.
No obstante, esta organización puede generar problemas, tales como:
- Mayor complejidad en la elaboración de las agendas de citación.
- Dificultades de coordinación en la utilización de equipamiento radiológico que se utiliza en una misma jornada por diferentes secciones órgano-sistema.
- Necesidad de una formación y un funcionamiento más autónomos por parte de los TER.
- Tendencia hacia una especialización progresiva de los radiólogos en detrimento de la formación general, que puede llegar a producir ciertas disfunciones en las guardias y en periodos de vacaciones.
Además, en estos casos concurre una organización vertical por modalidades de imagen que afecta fundamentalmente a los TER y demás personal de apoyo. Ocurre también otra horizontal, la organización por órganos-sistemas, que integra a los radiólogos y es la que proporciona transversalidad al proceso y en definitiva a la asistencia al paciente. Esta doble estructura añade complejidad organizativa a todo el proceso.
Para una gestión del servicio radiológico con pocos radiólogos de plantilla, es muy difícil organizarse de esta forma. Sin embargo, buscando la orientación hacia el proceso asistencial y el enfoque hacia los clínicos, se pueden buscar soluciones intermedias como dedicación preferente, a tiempo parcial, hacia un órgano o sistema determinado. Por tanto, no existe una organización tipo, sino que es necesario tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a las características de cada servicio.
Gestión clínica y hospitalaria
Históricamente, los hospitales han funcionado centrados fundamentalmente en la actividad asistencial médica. Allí, la gestión hospitalaria, incluida la económica, era poco significativa. Los jefes de servicio dirigían el funcionamiento del servicio y la dirección del hospital ocupaba un papel administrativo, sin interferir en la actividad de los servicios.
En las últimas décadas, el gran desarrollo científico y técnico de la medicina ha producido un aumento considerable en la complejidad de la actividad asistencial. Cada vez más, la resolución de los problemas sobrepasa el ámbito cerrado de un servicio y requiere el trabajo de equipos multidisciplinarios. Por lo tanto, cobra sentido el carácter de proceso asistencial como un todo continuo en que intervienen múltiples personas que necesitan coordinar su actividad.
En paralelo, este aumento de la complejidad por el desarrollo científico-técnico y el creciente aumento de la demanda por la generalización de los sistemas sanitarios públicos universales y gratuitos, ha producido un inevitable incremento de los costes y la necesidad de controlar el gasto a través de un intervencionismo creciente de gestores y directores médicos, en lo que se ha llamado Administración Gerencial.
En la actualidad
Actualmente esta etapa ha dado paso a otra en la que se reconoce, al menos teóricamente, la importancia de la participación de los profesionales y del papel del médico como gestor natural de los recursos del sistema asistencial. Desde hace algunos años en la mayoría de nuestros hospitales, con una intensidad irregular, se viene aplicando una administración por objetivos que responde a una gestión más moderna, al fomentar la participación y la motivación de las personas implicadas y al dar mayor claridad a la gestión fijando objetivos a conseguir y estándares para evaluar su cumplimiento.
Los sistemas de salud fijan anualmente unos objetivos estratégicos para toda la organización, los cuales se desarrollan, adaptan y particularizan para cada hospital, departamento o servicio. La dirección por objetivos aclara la contribución y las responsabilidades de cada unidad intermedia en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y exige algún nivel de delegación de responsabilidad.
Un paso más en la dirección de aumentar la implicación de los profesionales lo constituye la gestión clínica. Supone descentralizar la toma de decisiones a través de la autonomía de gestión de las unidades o institutos clínicos (agregación de varios servicios o unidades de diferentes servicios, especializados en patologías afines). Se responsabilizan de gestionar los recursos humanos y materiales, dirigiendo el funcionamiento operativo de las unidades clínicas.
Contratos de gestión
La delegación de responsabilidad se hace a través del contrato de gestión, en el que se pacta con la Dirección la parte del contrato programa del Hospital correspondiente a la actividad propia de su especialidad. El contrato de gestión comprende la actividad asistencial, docente e investigadora a realizar por la unidad clínica, los criterios de calidad con los que debe realizarse y los costes a través de un presupuesto clínico.
Un contrato de gestión clínica implica necesariamente disponer de un sistema de información sólido, que permita gestionar con datos y el establecimiento de un proceso de incentivación que tenga como objetivo primordial el justo reconocimiento a la participación y al logro de los objetivos establecidos en el contrato. Su implantación en la última década ha sido bastante irregular con proyectos en algunas Comunidades Autónomas y sin que su uso se haya generalizado al resto. Sus resultados reales no han sido evaluados en su globalidad al margen de algunas publicaciones iniciales, pero, por diversos motivos, no parecen haber alcanzado las expectativas generadas.
Gestión Económica
En la gestión del servicio radiológico también es importante considerar el aspecto económico. La gestión económica de un hospital se desarrolla a través del presupuesto anual, que es el documento que contiene la previsión de ingresos y gastos para un ejercicio. En algunos hospitales, el presupuesto general se concreta en una previsión de actividad y gastos para cada uno de los servicios que constituyen la base del contrato de gestión en unos casos o parte de los objetivos anuales en otros. Una vez aprobado el presupuesto del servicio, se suele realizar durante el ejercicio un control y seguimiento del cumplimiento del mismo a través de la información mensual de los gastos y actividad y su extrapolación a todo el año.
Nuevas técnicas radiológicas
En el servicio radiológico, además de las innovaciones en la gestión, en los últimos años se han dado grandes avances técnicos y clínicos que deben implementarse en la práctica médica para mejorar la calidad profesional del radiólogo. En TECH Universidad Tecnológica hemos preparado el Máster en Actualización en Técnicas Diagnósticas y Terapéuticas en Radiología para que puedas lograr una capacitación completa e integral en este tema.
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