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La labor de la dirección comercial se centra en una serie de áreas (algunas de planificación, otras de ejecución y de control o gestión) que se verán en detalle en este artículo.
Áreas de planificación/ejecución de la función comercial
Las áreas que están bajo la responsabilidad de la dirección comercial son:
- Análisis de la situación comercial/mercado.
- Determinación de los objetivos.
- Diseño de las estrategias para el logro de los objetivos.
- Ejecución de las estrategias
- Control y gestión de los resultados y su mejora.
La secuencia sería de la siguiente forma: en primer lugar, hay que posicionar la situación comercial competitiva en el mercado en el que se trabaja. Posteriormente y, con el diagnóstico fruto del análisis, se pueden fijar los objetivos comerciales que, lógicamente, también tendrán en cuenta el presupuesto de la empresa y el Umbral de Rentabilidad.
Una vez concretados, viene el diseño de las estrategias para su logro (que es una etapa fundamental). La gestión de la ejecución es una de las tareas típicas de la dirección comercial, puesto que trata con personas que realizan un trabajo con una carga psicológica exigente. No se debe olvidar que la competencia también juega. Finalmente, implantará un sistema de control y gestión de los resultados que empujará hacia el logro y la mejora de la fuerza de ventas.
Puntos de conexión con el marketing
El proceso comercial integral tiene la siguiente estructura:
- Se descubre que existe un hueco en un mercado concreto. Se piensa o se investiga si su tamaño es suficiente.
- Definido ese nicho, hay que determinar su público objetivo.
- A partir de ese momento, hay que determinar el posicionamiento que unirá ese hueco de mercado con su público objetivo.
- El posicionamiento se estructura a través del Marketing Mix. Por lo tanto, aquí se habla del producto/servicio. La distribución, la comunicación y el precio lo definirán al seguir esa conexión entre nicho y público objetivo.
- La estructuración comercial está contruida para entonces, pero hay que ejecutar el Marketing Mix. Eso se consigue con el Go-To-Market.
Por otra parte, hay una tendencia clara en la actualidad que tiende a fusionar Marketing y ventas, pero eso no elimina la función comercial. Al contrario, obliga a que la dirección de ambas funciones trabaje al unísono y se acaben posibles desavenencias.
Marketing Mix
Es una forma de definir con qué se presenta una empresa al mercado, por qué medios lleva su producto/servicio al mercado, cómo lo comunica y qué precios establece. Así que, el producto o servicio, la forma de distribución, la comunicación y el precio, son las variables del Marketing Mix. Las famosas cuatro Ps: Product, Place, Promotion, Price.
El Marketing Mix no es una intuición, ni algo que se mantiene en la mente de los directivos. Es el fruto de una labor de análisis y decisiones que se enmarcan en el proceso comercial integral que se ha comentado más arriba. Debe dejarse por escrito porque es el carnet de identidad de la empresa.
Las decisiones más importantes de cada elemento del Marketing Mix son:
- Producto: marca, naming logotipo. Gama/surtido. Calidad/diseño. Garantías. Packaging, etiquetado. Servicio soporte. Entre otros.
- Distribución: canales de distribución directo, indirecto, mixto. Cobertura de mercado. Acuerdos de distribución. Localización de puntos de venta. Transporte/logística y depósitos. Nivel de inventarios.
- Comunicación: publicidad. Venta personal. Promoción de ventas. Relaciones públicas. Marketing Directo. Redes sociales/On line/Inbound Marketing/Influencers.
- Precio: fijación de precios. Gestión de precios. Periodos de cobro. Política de descuentos. Política de crédito.
Sistemas de análisis de la situación competitiva comercial
Entre los sistemas de análisis de la situación comercial, se destacan dos modelos el DAFO -SWOT. Analysis en su origen que ayuda a determinar los aspectos positivos y negativos de las cuestiones internas y del mercado. El otro análisis compara la posición competitiva respecto a algunos criterios clave para ese mercado. Ayudan en otras tareas donde no se puede decidir de forma ajena a los competidores y su posición en el mercado. Se añade una extensión al DAFO que le facilita un paso más en un intento de conseguir remediar los aspectos negativos y aprovechar los positivos, el CAME.
Análisis interno y externo. DAFO/CAME
DAFO o FODA, como se le nombra en otras ocasiones dependiendo si se empieza por los aspectos positivos o negativos.
Las bases del DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) son la construcción de un análisis que separa el ámbito interno y el ámbito externo. Una advertencia obligatoria es estar seguro de que los elementos que se incorporan a cada apartado son los que le corresponden. Es decir, no confundir cuestiones externas con internas, como suele ocurrir.
- Debilidades: poca experiencia en internacionalización y financiación limitada a corto plazo.
- Amenazas: la nueva crisis anunciada y los recién egresados tienden a irse a otras zonas geográficas.
- Fortalezas: alta formación de los empleados y jóvenes con ambición y determinación para el éxito.
- Oportunidades: nuevos programas de ayudas de programas y necesidad de más automatización en la industria para la reducción de costes.
CAME
Como la consecuencia lógica de la utilización del método DAFO, se tienen que tomar acciones. El mensaje general del DAFO es utilizar las fortalezas para cubrir las debilidades y aprovechar las oportunidades frente a las amenazas que se presentan. Como ejemplos, se podrían tener las siguientes estrategias:
- Estrategias para Corregir las Debilidades: contratación de un manager experimentado en internacionalización. Búsqueda de financiación pública y privada.
- Estrategias para Afrontar las Amenazas: posibilidad de lograr una apertura de una oficina en un mercado más grande y fuerte. Emprender una campaña de notoriedad para atraer en los últimos años de carrera.
- Estrategias para Mantener las Fortalezas: crear planes de formación en áreas relacionadas (gestión de proyectos, gestión de grupos, management, etc). Plan interno de refuerzo del sentimiento de pertenencia, acciones en grupo.
- Estrategias para Explotar las Oportunidades: contratar a un asesor en el logro de ayudas comunitarias. Plan de presentaciones en las áreas industriales del país.
Análisis sectorial y competitivo
Esta técnica comienza listando a todos los competidores del mercado analizado, los competidores grandes, los pequeños, los locales y los internacionales. Una vez se tiene la lista exhaustiva, se pueden realizar segmentaciones si se compite con un subconjunto de ellos o se está muy centrado en una zona geográfica.
El siguiente paso es establecer los criterios comparativos que marcan una diferencia respecto a unos competidores y a otros. Obviamente, esos criterios deben obedecer a las preferencias del público objetivo. Después hay que valorar a cada competidor respecto a cada criterio. Se representa en cada uno de los ejes de coordenadas, de forma que cada competidor queda enmarcado en su posición respecto al resto de competidores.
Sistemas de planificación comercial
Intento estratégico. Modelo CANVAS
Muchas empresas comienzan su andadura con una idea central, pero sin ninguna estructuración de su emprendimiento. Alexander Osterwalder tuvo la idea de realizar una representación de toda la estructuración para ser visualizada en un golpe de vista. Su objetivo era obligar a los emprendedores o empresarios establecidos que quieren refundar su empresa a tratar todos los puntos clave del intento estratégico en una “foto”. Un lienzo (CANVAS) en definitiva. Al utilizar un modelo estandarizado, otros pueden ayudar al estar siguiendo un mismo lenguaje y estructuración.
Los 9 componentes del modelo CANVAS son los siguientes:
- Infraestructura 3 áreas: Actividades clave, Recursos clave y Socios clave.
- Oferta 1 área: Propuesta de valor.
- Clientes 3 áreas: Segmentos de mercado, Canales distribución y Relaciones con clientes.
- Finanzas/Viabilidad económica, 2 áreas: Estructura de costes y Flujo de ingresos.
Principales estrategias competitivas
Diferentes autores han ido estableciendo la síntesis de todas las estrategias posibles. Es la combinación e intensidad del enfoque, lo que los hace diferentes al resto de las compañías. Cabe decir que si no se consigue que se aprecie una diferencia claramente del resto de competidores, se tiene un problema serio.
Hay cinco estrategias competitivas básicas planteadas por Porter como tres y aumentadas a cinco por Arthur A. Thompson en su libro Crafting and Executing Strategy.
- Bajo coste para todo el mercado.
- Bajo coste para un nicho del mercado.
- Producto/servicio diferenciado para todo el mercado.
- Producto/servicio diferenciado para un nicho de mercado.
- Una mixta que mezcla producto diferenciado a bajo coste (o calidad/precio) y que se puede dirigir a mercado general y/o nicho de mercado.
Claramente se aprecia que los diferentes grados y niveles de las mezclas dan un amplio rango de estrategias.
La estrategia de localización (proximidad física al cliente), se mantiene en algunos mercados concretos. Pero la globalización ha hecho casi que esta estrategia haya desaparecido o esté en el camino.
En la estrategia de diferenciación también se abren muchas posibilidades. Cuando se habla de las posibilidades diferenciales del producto y/o servicio principal, se habla de características técnicas, de diseño, de funcionalidad, de escalabilidad, incluso de la forma de comercialización.
Otros enfoques de la dirección comercial
La significativa transformación del concepto tradicional de las compras en la actualidad, orientado a una estrategia de aprovisionamiento, requiere de una formación previa que profundice en los diferentes ámbitos.
Los temas que abarcan esta especialidad, como la logística, producción, finanzas, marketing, proyectos, compras y aprovisionamiento, tienen el fin de adaptar las empresas a las necesidades actuales del sector.
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