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La dirección estratégica aplicada en empresas es un término tan amplio que dedicar un solo artículo para entender este concepto es insuficiente. Además de lo relevante que resulta para una empresa, los profesionales de los negocios y las finanzas conocen que el aplicar este concepto a la práctica resulta fructífero y efectivo en cualquier campo. La palabra estrategia proviene de la palabra griega “strategos” que significa “general al mando de un ejército”. Representa el símbolo del liderazgo sobre un colectivo humano para el logro de un objetivo determinado. En el ámbito empresarial han sido muchas las definiciones de estrategia, tantas que en el año 2012 se elaboró una definición de consenso, por parte de los autores Ronda y Guerras.
A partir de las palabras más repetidas en las definiciones señaladas entre 1962 y 2008, que indican que “la estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar sus rendimientos mediante el uso racional de recursos”
El concepto de Estrategia
El análisis de esta definición ayuda a comprender el concepto de estrategia desde la visión empresarial, que permite poner de manifiesto las siguientes afirmaciones:
La estrategia vincula a la empresa con su entorno. Éste influye en las decisiones de la empresa, pero sus decisiones también condicionan al entorno en el que se sitúan sus competidores. Esta mutua influencia, que pone de manifiesto su carácter dinámico, supone que la estrategia que la empresa elija para competir no trata únicamente de dar una respuesta al entorno, sino también una acción para moldear el entorno a su favor.
• La estrategia requiere la presencia de rivales, es decir otras empresas que compitan por los recursos, los clientes, la rentabilidad y el éxito.
• La estrategia implica la toma de decisiones, de naturaleza estratégica, para tratar de alcanzar el éxito competitivo, que supone la mejora de su rendimiento.
Decisiones estratégicas
El grado de acierto en las decisiones estratégicas es el elemento fundamental del éxito conseguido, cuyos contenidos se refieren a las siguientes cuestiones:
- Elección de los negocios en los que va a competir y que, en su conjunto, definen su actividad económica. Esta es la decisión estratégica inicial, al condicionar el resto de las actuaciones.
- La construcción de los negocios planteados, deben permitir generar rentas.
- Orientación de la empresa a largo plazo.
De acuerdo con estos contenidos, las decisiones estratégicas tienen características específicas, como:
- Se adoptan en condiciones de alta incertidumbre.
- La naturaleza de sus contenidos es muy compleja.
- El análisis para su adopción requiere un planteamiento integrado de la organización.
- Comprometen un importante volumen de recursos.
- Afectan al conjunto de las decisiones de la empresa, al conjunto de la organización y son difícilmente reversibles.
- Suelen requerir cambios en las organizaciones, por lo que se ven afectadas por los valores y expectativas de los grupos de interés de la empresa.
- Muy difícilmente pueden ser programadas, por su complejidad, su incertidumbre y su carácter único; frente al alto grado de estandarización de las decisiones operativas.
Se aludía antes a la gran importancia del acierto en las decisiones estratégicas, base para conseguir el éxito y, en consecuencia, gran objetivo de la dirección. Pero la realidad es que hay empresas que fracasan, por lo que se ven en la tesitura de cambiar de estrategia, y en algunos casos cerrar la compañía.
Fracaso en la dirección estratégica
Algunas de las razones del fracaso estratégico de una empresa, que se deben tener en cuenta, son:
- Un análisis o diagnóstico incorrecto ante un problema. Una consecuencia de la complejidad y situación de incertidumbre a la que se enfrenta la empresa en las decisiones estratégicas.
- La confusión entre objetivos y estrategia. La estrategia es la acción que acerca a la consecución del objetivo, el camino hacia el destino señalado. La definición de un objetivo sin definir como alcanzarlo hace muy complicado su logro.
- Mala definición de un objetivo estratégico. Por su obviedad o facilidad para la consecución, como por su amplitud y ambigüedad, que no orienta a la organización hacia un esfuerzo común.
- Inercia organizativa. La aversión al cambio, determinada por el miedo a cambiar la forma de hacer las cosas, fundamentalmente por desconocimiento de nuevas maneras de hacer; así como el temor a la pérdida de poder de un colectivo en la empresa.
- La paradoja de “morir de éxito”. Cuando una empresa tiene una posición dominante por una forma de actuar, no quiere cambiar su estrategia para no perder esa posición. Pero el cambio de estrategias de otras empresas, en ocasiones obligadas por la escasa cuota competitiva que les deja el líder, los puede llevar a un éxito que desplaza del mercado al, hasta ahora, líder.
- Identificar el proceso estratégico como una formalidad. Se puede ver como la rutina de rellenar una plantilla, cumplir el expediente, sin un auténtico pensamiento estratégico que identifique desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para superarlos.
El proceso de dirección estratégica
A diferencia de las causas de los fracasos, que suelen disponer de criterios clasificables, las razones de un éxito son menos tangibles. No obstante, se indica que una buena estrategia tiene que estar ajustada a su contexto y ser internamente coherente, es decir debe ser muy realista y precisa con las condiciones del entorno competitivo y el mercado.
Su diferenciación respecto a los competidores es un aspecto esencial, además de su sostenibilidad en el tiempo, que posibilita la supervivencia a largo plazo de la empresa. La dirección estratégica es responsable de la adopción de las decisiones estratégicas, que plantea dos cuestiones relacionadas:
- Definir las actividades necesarias para el éxito de una estrategia empresarial, que se pueden identificar como “proceso de dirección estratégica”
- Identificar a las personas claves, responsables de dicho proceso, en consecuencia, del éxito de la estrategia.
La complejidad del problema que se plantea al adoptar una decisión estratégica, y su importancia en el conjunto de la organización, obliga al desempeño de una metodología apropiada a la decisión; que aproxima a la idea de la dirección estratégica como un proceso.
Fases del proceso de dirección estratégica
Las tres grandes etapas del proceso de dirección estratégica son:
Análisis estratégico
Es la parte del proceso donde se identifican el conjunto de amenazas y oportunidades, retos que el entorno presenta a la empresa; así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la empresa. El diagnóstico de estos cuatro factores, dos internos (fortalezas y debilidades) y dos externos (amenazas y oportunidades), permite a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y, en función del mismo, la formulación de una estrategia, que tenga presente la orientación futura y básica de la empresa, establecida en su visión, misión, valores y metas estratégicas de la empresa.
Formulación de Estrategias
Corresponde con la formulación de las posibles alternativas de las que dispone la empresa para conseguir la visión y metas estratégicas señaladas, a partir del diagnóstico realizado con los análisis interno y externo. En este apartado se eligen las estrategias competitivas básicas, como liderazgo en costes o diferenciación de producto, así como otros modelos.
Implantación de Estrategias
En esta etapa se selecciona la mejor estrategia, de acuerdo con el análisis realizado y los problemas derivados de su puesta en marcha. Incluye la definición del soporte organizativo: estructura organizativa, liderazgo, recursos humanos y cultura organizativa; así como los sistemas administrativos de apoyo: definición del plan estratégico y sistemas de control.
Dominando la dirección estratégica
El concepto de dirección estratégica resulta mucho más complejo de lo que se puede deducir a simple vista. Es por esto que los cargos más grandes de las organizaciones deben capacitarse constantemente, llevando sus conocimientos ampliados a la práctica.
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